【嘉伦原创】工程类标杆级“科改示范企业”专题分析??专题三市场化机制

本系列文章针对工程类标杆级“科改示范企业”[1]（简称“标杆企业”）的典型举措、实施要点，分法人治理、科技研发、市场化机制、正向激励四个专题展开分析，并为工程类企业对标实施提出建议。本文重点分析工程类标杆企业的市场化机制。

一、企业市场化机制核心内容梳理

标杆企业在劳动、人事、分配三项制度改革方面进程较快。劳动方面实现了人员能进能出。人事方面任期制和契约化管理基本覆盖到公司中层管理人员，干部年轻化，干部淘汰率达10%以上，拓展了员工晋升通道，特别是专业技术人员晋升通道进一步拓宽，实现了干部能上能下。分配方面奖金收入差距达几倍，实现了收入能高能低。标杆企业具体内容见下表。

表1企业市场化机制核心内容梳理

二、企业市场化机制核心内容解析

（一）人员能进能出

标杆企业已实现了人员能进能出。在人员引进方面更加定向、聚焦，校招与社招相结合，加强对高端稀缺人才的招聘；在人员退出方面采取末位淘汰、绩效不佳团队淘汰、合同期满考核淘汰等方式清理冗余人员。

中建科工2021年上半年，我们引进成熟社会人才846人，主动淘汰180余人，实现了人才的能进能出。截至2021年上半年，中建科工人均效能显著提升，其中人均营收较2020年提高了17%。

中建科工有序淘汰“未胜任者”“绩效不佳”梯队员工，淘汰192人，约占人员总数的5.63%。

中国天辰强化合同期满考核，2020年度至今本部已与超过16名员工主动解除劳动合同，有效推动“人员能进能出”。

（二）任期制和契约化

任期制和契约化管理覆盖到中层管理人员。《国企改革三年行动方案（2020?2022年）》要求到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理。标杆企业在2021年之前已全面推行了任期制和契约化管理，并将任期制和契约化管理覆盖到中层管理人员。

中冶京诚深入推进契约化管理。构建了领导层薪酬与业绩联动的机制，通过聘任协议和业绩责任书，明确主要领导的任职周期、考核指标和权重、考核结果的应用等，强化责任担当，严格兑现奖惩，考核结果直接用于薪酬计算，提高经营层的活力。在全面实现公司经理层“一人一岗一表”差异化考核的基础上，将契约化管理进一步延伸至子公司经理层、总部职能部门和二级业务部门负责人，全面推行管理人员任期制和契约化管理，制定了《中层管理人员任期制和契约化管理工作方案》，实现了经理层和中层管理人员签约户数和人数覆盖率均达到100%。

中建科工二三级单位共33户全部实行任期制和契约化管理，157名经理层“全体起立、重新找位”。并以业绩牵引任期激励，达不到底线值的任期激励就为零。同时对经理层成员的年度考核实行“双70”原则，对于年度经营业绩考核结果未达到70分或年度经营业绩考核主要指标完成率低于70%的，一旦触发退出红线，实时退出我们的经理层序列。

中国天辰实现公司所有二级部门正副职、分子公司班子成员共计120个中层管理岗位的任期制和契约化管理工作全覆盖。

（三）干部能上能下

干部能下力度加大。通过末位淘汰、不胜任淘汰、业绩考核淘汰等方式，加强对干部的考核淘汰。干部是公司生产经营的骨干力量，要优中选优、精中选精。逐步树立不出业绩就淘汰、不犯错误也淘汰的理念。标杆企业中干部淘汰率达10%以上。

中建科工近两年管理人员退出达10%以上，2020年，公司因业绩考核不佳免职干部人员16人，从行政岗位调整为业务序列85人，全年主动淘汰180余人。

中建科技全年退出领导岗位9人。因绩效考核不佳退出领导岗位的管理人员超过10%。

中国天辰同时继续深化中层干部竞聘上岗、末等调整及不胜任退出，近三年公开竞聘上岗17人，调整退出33人

干部年轻化进程加快。在推进干部能上能下的过程中，同步加大对年轻干部的提拔力度，增加八零后、九零后干部占比。

中冶京诚通过组织选拔与述职竞聘相结合，脱颖而出了一批业务水平高、管理能力强、综合考评优的年轻干部。公司干部队伍正职平均年龄从49岁降到46岁，副职从46岁降至44岁。

中建科工2020年提拔任用的“80后”“90后”干部占比达90%。

（四）晋升通道搭建

拓宽晋升通道，特别是进一步拓宽专业技术人员晋升通道。通过构建多通道、多层次的职业晋升体系，打开各类人才的成长空间，激发其奋发向上。在以科技创新为核心引领企业发展的大背景下，企业尤其注重拓宽专业技术人员的晋升通道，增强专业技术岗位的吸引力。

中冶京诚全面调整职级体系，形成了多通道、多层次的岗位体系，进一步拓宽了技术人员的发展通道。

中建科工实施“族-类-序列”三级管理体系，打通了专业人才晋升通道，当专家也可享受高职级。

（五）收入能增能减

奖金收入分配差距大。通过奖金与绩效挂钩，根据绩效考核结果拉开奖金收入分配差距。标杆企业奖金收入分配差距普遍在两倍以上，奖金分配向一线业务部门倾斜。

中建科工城市公司间奖金包差距最大达3倍以上，同岗位不同贡献的科研人员奖金差距最大超过6.4倍。

中建科技加强绩效奖金管理，将“回款、利润、现金流”作为企业激励的着力点，同职级员工奖金最高的是最低的2倍，基层员工奖金普遍高于总部员工奖金。

三、工程类企业建立市场化机制方面的建议

（一）完善人员退出通道的建议

树立坚决清退冗余人员理念。打破国有企业人员能进不能出的传统观念，坚决清退冗余人员。通过对冗余人员的清退，降低企业成本，激发在岗人员的动力，提高企业的运营效率。

建立人员清退前培训调岗机制。在清退考核不合格或不胜任人员前，首先给该类人员调岗机会，避免因岗位不合适的误清退；其次给予培训再上岗的机会，丰富该类人员的技能，使其满足工作的需要。通过培训调岗等方式给予拟清退人员一定缓冲期，尽可能保留优秀人才，降低清退人员对企业的抵触情绪。

健全丰富清退渠道。将试用期清退、未达合同签署业绩条件清退、合同到期清退等多种清退渠道相互配合，让企业合法有序清退人员，降低企业人员清退成本。

（二）任期制和契约化的建议

适度扩大任期制和契约化管理的范围。在按照国家要求对经理层成员实施任期制和契约化管理的前提下，根据企业情况适度扩大任期制和契约化管理的范围，如对班子成员中党委书记、董事等非经理层成员进行任期制和契约化管理，对中层干部、部门正副职等实施任期制和契约化管理。

（三）干部能上能下的建议

建立干部选拔“三优先”理念。优先从成功团队中选拔干部，出业绩的团队也要出干部。优先从业务主战场和艰苦地区选拔干部，宰相必起于州郡，猛将必发于行伍。优先从影响公司长远发展的关键性事件中选拔干部，选拔能与公司同甘谷共患难的人员成为干部。

强化干部清理“四退出”机制。从业绩、考核、廉洁、关键行为四个方面清理优化干部队伍，建立健全“业绩不达标退出、考核末位退出、纪检监察退出、关键事件黑榜退出”四种退出机制。

（四）晋升通道搭建的建议

提升完善专业技术人员职业晋升通道。搭建多通道、多层次、互相贯通的职业晋升通道体系，特别重视专业技术人员职业晋升通道的搭建，适度提高专业技术人员职业晋升通道的上限，适度提高专业技术人员各岗位的职级档级，吸引优秀人才投身科技研发工作。

（五）收入能增能减的建议

拉开独立核算单元间收入差距。根据各分子公司、事业部等独立核算单元的经营情况，将奖金与“两利四率”等关键经营指标挂钩，拉开奖金收入差距倍数，扩大独立核算单元间收入差距。通过拉开收入差距，激发各核算单元的活力，促进资源向优势核算单元集聚，实现优胜劣汰。

适度聚焦激励核心骨干人才。根据公司实际情况，兼顾贡献和公平，适度聚焦激励核心骨干人才，即激发核心骨干的动力，又防止组织内部撕裂。

从《“科改示范行动”案例集》中筛选出工程类标杆级企业四家，分别为中冶京诚、中建科工、中建科技、中国天辰。

本文为中美嘉伦国际咨询公司原创（作者：王敬章），未经允许不得以任何形式转载，违者必究